Le but : un processus de progrès permanent et la théorie des contraintes

Je viens de finir la lecture du livre “Le but : un processus de progrès permanent” de Eliyahu M. Goldratt et j’ai envie de vous présenter sur ce blog les thèmes abordés dans ce livre.

Derrière cette couverture affreuse, il faut le dire, et un titre pas du tout alléchant  se cache un formidable “roman industriel” qui raconte l’histoire d’Alex Rogo directeur d’une usine de la société UniCo. Ce poste était pour lui la promotion tant attendu de sa carrière. Il ne comptait plus les heures et les nuits passés dans son usine à faire fonctionner au mieux sa production,  d’améliorer le rendement de ses machines et de ses salariés. Malgré tous ses efforts son usine est en danger. Le vice-président de la société lui pose un ultimatum : il a 3 mois pour redresser la barre !

Tout les indicateurs qu’il a appris semblent bons, pourtant il n’a l’impression que de gérer quotidiennement des problèmes dans l’urgence pour faire partir au plus vite des commandes dont le retard ne cesse de croitre. A ces retards s’ajoutent des stocks qui n’en finissent plus de grandir et une pression constante du groupe pour réduire toujours plus les coûts.  Lors d’une rencontre avec son ancien professeur de physique à l’université, il découvre dans un échange socratique une nouvelle manière de gérer son entreprise.

La théorie des contraintes

La théorie des contraintes appliquée dans un contexte industriel consiste à identifier les ressources “goulot” et “non-goulot” dans un processus de fabrication d’un produit. Si on considère ce processus comme un flux il devient alors plus facile de les identifier. Un goulot est une ressource dont la capacité de production est inférieur à celles de toutes les autres. Et par conséquent un goulot limite le flux de sortie.

Dans “Le But” le héros fait un parallèle entre le fonctionnement de son usine et une randonné de scout. Un dimanche matin il part en randonné avec son fils scout et tout ses petits amis scout. Le but de la randonné : aller d’un point A à un point B. Ils partent donc de bon train en fil indienne pour avaler les 15 km qu’ils doivent parcourir en une journée. Notre héros calcule qu’avec une moyenne de 3km/h tout le petit groupe devrait arriver à destination dans environ 5h + les pauses éventuelles. Au cours de la promenade Alex remarque que la fil ne cesse de s’étendre malgré le rappel des jeunes gens en tête. Pire il remarque qu’au bout de 2 heures ils n’ont parcouru que 3km au lieu des 6 km prévu. Il remarque aussi très vite le pauvre Herbie, un petit garçon un peu enrobé, qui penne à suivre le groupe.

Ce qu’il découvre au cours de cette randonné est que Herbie est la clé. C’est le lui le goulot, il faut donc limiter le flux à sa capacité et faire tout son possible pour augmenter sa capacité ou alléger le travail du pauvre Herbie.

Dans “Les bronzés font du ski” Josiane Balasko dans le rôle de Nathalie Morin est le goulot, car elle est la moins expérimenté en ski et ses chaussures sont trop grandes.

De manière générale Eliyahu M. Goldratt expose la théorie des contraintes de la manière suivante :

1. Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement)
2. Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience)
3. Subordonner tous les processus au processus contraint
4. Élever la performance de la contrainte (si nécessaire)
5. Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé

De nouveaux indicateurs

Alex Rogo définit avec plein de bon sens le but de son usine  : gagner de l’argent. Pour évaluer et conduire les améliorations apportées au fonctionnement de son usine il met en place trois indicateurs :

1. Le troughput qui est en quelque sorte le flux de sortie de son usine vendu sur le marché.
2. Le volume de stocks en matière première.
3. Le coût de fonctionnement définit comme le volume d’en-cours plus l’utilisation de la capacité des ressources.

Le but devient alors d’augmenter le troughput tout en réduisant ou limitant le volume des stocks et le coût de fonctionnement.

Lean et le but

Bien que lean ne soit jamais cité dans le livre, il est clair qu’on y retrouve certains aspects :

• la valeur : l’entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).
• Le kaizen : le processus d’amélioration continue.
• le schéma de production : l’entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production.

Deux méthodes de management sont confrontés

Bien que la théorie des contraintes soit décrite dans ce livre dans un contexte industrielle, je conseille sa lecture pour s’en inspirer dans un contexte de gestion de projet informatique. En effet cela permet de confronter deux méthodes de management :

• Le management par les objectifs est celui que l’on connait généralement dans une SSII. On définit les objectifs (contrats, cahier des charges, spécifications) et on alloue les ressources nécessaires. Si une contrainte nous empêchent d’atteindre l’objectif fixé on dépensera toute notre énergie pour trouver LA faille (“c’était pas dans les specs !”) ou alors on essaiera de tricher.
• Le management par les contraintes est celui décrit dans ce livre. On s’attaque directement aux contraintes qui deviennent un moteur d’innovation.

Du même auteur on retrouve “Critical Chain : La Chaîne critique” qui traite de la gestion de projet tel que nous la connaissons.

Enfin pour les plus curieux, vous trouverez une simulation excel de la randonné avec Herbie sur ce site : http://www.theoriedescontraintes.fr/.